Organizational Behavior Management: O que há de errado em contratar talentos por suas experiências quando as demissões ocorrem pelas competências ou falta delas?

Por Eduardo T. S. Alencar

30/12/2009

 


Em uma organização, o tempo de permanência dos funcionários é relativo ao tipo de relação que ele exerce sobre a empresa, aos seus colegas de trabalho, à chefia, aos clientes e vice – versa. Assim, um “filme” é construído tendo-o como protagonista de diversos cenários cuja performance é fomentada por suas competências. Entretanto, é natural do ser – humano e das contingências envolvidas em sua forma de agir que nem todos os dias ele esteja 100% motivado, líder, comunicativo, assertivo, afetuoso e assim por diante. Falhas acontecem e estas são registradas como fotografias negativas deste nosso protagonista. Quando as fotos estão mais evidentes do que o filme, colocando suas competências ao esquecimento, ou ainda, quando este nosso protagonista não tem mais o perfil da cena, o mesmo é convidado ao desligamento com ou sem justa causa.

Os desligamentos de funcionários compõe o famoso Turn over, indicador de RH que apontam custos com a rotatividade de pessoal. Empresas adotam diversas estratégias para combatê-lo, entre elas, destacam-se: recrutamento e seleção por competência, gestão por competência, remuneração por competência, treinamentos técnicos e comportamentais, entre outros. Entretanto, algumas empresas ainda insistem no erro de contratar colaboradores com experiência, demitindo-os pela falta de competências.

Desde 2008, quando o DOU (Diário Oficial da União) divulgou o artigo 442-A, lei que acrescenta à CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) a determinação de que o período de experiência exigido pelas empresas para contratação de pessoal não ultrapasse seis meses na mesma função, algumas empresas assumiram uma posição diferenciada frente às exigências de seus protagonistas, enquanto outras, além de permanecerem fora da lei à mercês de fiscalizações, ainda não se deram conta da importância de selecionar, treinar e demitir talentos pelas suas competências comportamentais e não único e exclusivo período de trabalho registrado em CTPS.

Na minha opinião, mais importante do que mencionar um cumprimento legal, é chamar a atenção dos profissionais de Rh engajados em processos de recrutamento e seleção é evidenciar a falta de coesão em iniciar um processo admissional tendo como referências e requisitos a experiência profissional, quando o que realmente será exigido são as competências.

A coesão nos dicionários remete à harmonia, associação, à qualidade de uma coisa cujas partes estão diretamente ligadas. Falar em recrutamento e seleção, em processos de admissão tendo critérios X e demitir tendo critérios Y é de certa forma, interromper a harmonia entre os processos e políticas do sistema de RH. A desarmonia por sua vez, dá margem à perda de credibilidade tanto ao profissional de seleção e seus métodos quanto ao aumento de turn over. Análogo à situação mencionada em nosso primeiro parágrafo, é como se exigíssemos um ator para comédia, com experiência em comédia, entretanto, que não tem repertório comportamental para comédia, chegando assim a demissão por não ser engraçado. Óviamente se tivéssemos exigido a competência de ser “engraçado” ao invés da experiência, poderíamos ter demitido pela falta dela, treinado ou capacitado o ator para ela e assim sucessivamente. Há gaps entre o comportamento verbal x contingente que os critérios de experiência profissional não são capaz de sanar ou justificar em termos de desligamento, treinamento e promoção.

Quando um candidato fala da experiência ou a digita em seu currículo, não necessariamente ele pode ter em seu repertório comportamental as características procuradas por um profissional de RH nos processos de recrutamento e seleção de pessoal. Então, pode-se dizer que o que há de errado em contratar talentos por suas experiências quando as demissões ocorrem pelas competências ou falta delas abrangem a falta de coesão, falta de coerência, de harmonia, de credibilidade nos processos de seleção e políticas de RH e com isso, falta de controle de turn over, imagem institucional de um RH imaturo, ortodoxo e desatualizado.

Seguindo as reflexões acerca da coesão e coerência nos processos de recrutamento e seleção, podemos ainda pensar acerca da formação dos administradores, psicólogos, pedagogos, assistente sociais e afins que tem interesse em atuar com processos seletivos. As atuais formações tecnicistas oferecidas pela grande maioria das universidades brasileiras não prepara os seus graduandos para um pensamento crítico, ético – científico, mas sim, para um aplicador de técnicas.

Certa vez, ouvi do Diretor do www.nucleoparadigma.com.br Roberto Banaco que quando temos um martelo na mão, tudo o que encontrarmos pela frente será prego. Fiquei fascinado por esta frase e dou-lhe total razão. Não temos que formar marteladores, mas sim consultores que saibam a hora e o momento de se usar um martelo. O campo de RH é fascinante por atuar diretamente com o ser humano e com os conhecimentos das ciências multidisciplinares ligadas à ele e por toda esta sedução é que temos mais um motivo para pensar na formação de nossos profissionais de RH. Precisamos resgatar a ética, os métodos, a coesão e a harmonia entre os processos seletivos. Não dá para recrutar pela experiência, avaliar pela projeção, aprovar pelo SPC/SERASA, promover pelo preferencialismo, treinar pela técnica e demitir pelo repertório comportamental. O RH enquanto sistema precisa achar o equilíbrio entre estas contingências para que em um segundo momento possa melhor gerir a sua cultura e clima organizacional.

Sabe-se que o Organizational Behavior Management (OBM – www.obmnetwork.com/ ) é uma ferramenta embasada na filosofia do behaviorismo Radical que acessora executivos no gerenciamento de políticas e estratégias de RH, prezando pela coerência entre sua filosofia, seus conceitos e métodos preservando assim uma imagem sólida e institucionalizada de RH para com suas práticas e subsistemas. Deixo como sugestão aos leitores o link para conhecimento e reflexão.

Eduardo Alencar é Consultor de RH de empresa líder na comercialização de artigos esportivos em toda América Latina, colunista de portais de psicologia e administração de empresas, membro associado da ABPMC (Associação Brasileira de Psicoterapia e Medicina Comportamental) desde 2004, possui formação técnica em administração de empresas, graduação em psicologia pela UNINOVE/SP, Pós graduação em Terapia Cognitiva e Comportamental pela USP, Extensão universitária em Organizational Behavior Management e em Acompanhamento Terapêutico pelo Núcleo Paradigma de Analise do Comportamento/SP, Especialização em Grafologia pelo Instituto Paulo Sérgio Camargo e cursa MBA em Gestão Empresarial pela UNIP/SP.