Organizational Behavior Management: O que há de errado em contratar
talentos por suas experiências quando as demissões ocorrem pelas
competências ou falta delas?
Por Eduardo T. S. Alencar
30/12/2009
Em uma organização, o tempo de permanência dos funcionários é
relativo ao tipo de relação que ele exerce sobre a empresa, aos seus
colegas de trabalho, à chefia, aos clientes e vice – versa. Assim,
um “filme” é construído tendo-o como protagonista de diversos
cenários cuja performance é fomentada por suas competências.
Entretanto, é natural do ser – humano e das contingências envolvidas
em sua forma de agir que nem todos os dias ele esteja 100% motivado,
líder, comunicativo, assertivo, afetuoso e assim por diante. Falhas
acontecem e estas são registradas como fotografias negativas deste
nosso protagonista. Quando as fotos estão mais evidentes do que o
filme, colocando suas competências ao esquecimento, ou ainda, quando
este nosso protagonista não tem mais o perfil da cena, o mesmo é
convidado ao desligamento com ou sem justa causa.
Os desligamentos de funcionários compõe o famoso Turn over,
indicador de RH que apontam custos com a rotatividade de pessoal.
Empresas adotam diversas estratégias para combatê-lo, entre elas,
destacam-se: recrutamento e seleção por competência, gestão por
competência, remuneração por competência, treinamentos técnicos e
comportamentais, entre outros. Entretanto, algumas empresas ainda
insistem no erro de contratar colaboradores com experiência,
demitindo-os pela falta de competências.
Desde 2008, quando o DOU (Diário Oficial da União) divulgou o artigo
442-A, lei que acrescenta à CLT (Consolidação das Leis do Trabalho)
a determinação de que o período de experiência exigido pelas
empresas para contratação de pessoal não ultrapasse seis meses na
mesma função, algumas empresas assumiram uma posição diferenciada
frente às exigências de seus protagonistas, enquanto outras, além de
permanecerem fora da lei à mercês de fiscalizações, ainda não se
deram conta da importância de selecionar, treinar e demitir talentos
pelas suas competências comportamentais e não único e exclusivo
período de trabalho registrado em CTPS.
Na minha opinião, mais importante do que mencionar um cumprimento
legal, é chamar a atenção dos profissionais de Rh engajados em
processos de recrutamento e seleção é evidenciar a falta de coesão
em iniciar um processo admissional tendo como referências e
requisitos a experiência profissional, quando o que realmente será
exigido são as competências.
A coesão nos dicionários remete à harmonia, associação, à qualidade
de uma coisa cujas partes estão diretamente ligadas. Falar em
recrutamento e seleção, em processos de admissão tendo critérios X e
demitir tendo critérios Y é de certa forma, interromper a harmonia
entre os processos e políticas do sistema de RH. A desarmonia por
sua vez, dá margem à perda de credibilidade tanto ao profissional de
seleção e seus métodos quanto ao aumento de turn over. Análogo à
situação mencionada em nosso primeiro parágrafo, é como se
exigíssemos um ator para comédia, com experiência em comédia,
entretanto, que não tem repertório comportamental para comédia,
chegando assim a demissão por não ser engraçado. Óviamente se
tivéssemos exigido a competência de ser “engraçado” ao invés da
experiência, poderíamos ter demitido pela falta dela, treinado ou
capacitado o ator para ela e assim sucessivamente. Há gaps entre o
comportamento verbal x contingente que os critérios de experiência
profissional não são capaz de sanar ou justificar em termos de
desligamento, treinamento e promoção.
Quando um candidato fala da experiência ou a digita em seu
currículo, não necessariamente ele pode ter em seu repertório
comportamental as características procuradas por um profissional de
RH nos processos de recrutamento e seleção de pessoal. Então,
pode-se dizer que o que há de errado em contratar talentos por suas
experiências quando as demissões ocorrem pelas competências ou falta
delas abrangem a falta de coesão, falta de coerência, de harmonia,
de credibilidade nos processos de seleção e políticas de RH e com
isso, falta de controle de turn over, imagem institucional de um RH
imaturo, ortodoxo e desatualizado.
Seguindo as reflexões acerca da coesão e coerência nos processos de
recrutamento e seleção, podemos ainda pensar acerca da formação dos
administradores, psicólogos, pedagogos, assistente sociais e afins
que tem interesse em atuar com processos seletivos. As atuais
formações tecnicistas oferecidas pela grande maioria das
universidades brasileiras não prepara os seus graduandos para um
pensamento crítico, ético – científico, mas sim, para um aplicador
de técnicas.
Certa vez, ouvi do Diretor do www.nucleoparadigma.com.br Roberto
Banaco que quando temos um martelo na mão, tudo o que encontrarmos
pela frente será prego. Fiquei fascinado por esta frase e dou-lhe
total razão. Não temos que formar marteladores, mas sim consultores
que saibam a hora e o momento de se usar um martelo. O campo de RH é
fascinante por atuar diretamente com o ser humano e com os
conhecimentos das ciências multidisciplinares ligadas à ele e por
toda esta sedução é que temos mais um motivo para pensar na formação
de nossos profissionais de RH. Precisamos resgatar a ética, os
métodos, a coesão e a harmonia entre os processos seletivos. Não dá
para recrutar pela experiência, avaliar pela projeção, aprovar pelo
SPC/SERASA, promover pelo preferencialismo, treinar pela técnica e
demitir pelo repertório comportamental. O RH enquanto sistema
precisa achar o equilíbrio entre estas contingências para que em um
segundo momento possa melhor gerir a sua cultura e clima
organizacional.
Sabe-se que o Organizational Behavior Management (OBM –
www.obmnetwork.com/ ) é uma ferramenta embasada na filosofia do
behaviorismo Radical que acessora executivos no gerenciamento de
políticas e estratégias de RH, prezando pela coerência entre sua
filosofia, seus conceitos e métodos preservando assim uma imagem
sólida e institucionalizada de RH para com suas práticas e
subsistemas. Deixo como sugestão aos leitores o link para
conhecimento e reflexão.
Eduardo Alencar é Consultor de RH de empresa líder na
comercialização de artigos esportivos em toda América Latina,
colunista de portais de psicologia e administração de empresas,
membro associado da ABPMC (Associação Brasileira de Psicoterapia e
Medicina Comportamental) desde 2004, possui formação técnica em
administração de empresas, graduação em psicologia pela UNINOVE/SP,
Pós graduação em Terapia Cognitiva e Comportamental pela USP,
Extensão universitária em Organizational Behavior Management e em
Acompanhamento Terapêutico pelo Núcleo Paradigma de Analise do
Comportamento/SP, Especialização em Grafologia pelo Instituto Paulo
Sérgio Camargo e cursa MBA em Gestão Empresarial pela UNIP/SP.